Календарь адаптации нового сотрудника. Эффективная программа адаптации сотрудников
1. Общие положения
1.1. Программа адаптации новых сотрудников предназначена для введения единой формы этой процедуры во всех структурных подразделениях компании.
1.2. Программа направлена на обеспечение быстрого вхождения в должность, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с началом деятельности, формирование позитивного образа компании, уменьшение дискомфорта в первые дни работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.
1.3. Данную программу должны знать и использовать:
- генеральный директор;
- руководители направлений;
- начальники структурных подразделений;
- сотрудники компании, назначаемые наставниками новых работников;
- специалисты отдела персонала.
2. Программа адаптации
Состоит из двух основных частей - общей и индивидуальной. Рассчитана на весь испытательный срок.
2.1. Общая часть
предполагает формирование целостного представления о предприятии, направлениях его деятельности, организационных особенностях, условиях труда, взаимоотношениях компании и работника (порядок приема и увольнения, начисления зарплаты, предоставления льгот) и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста общая часть может быть более или менее наполненной. Проводится в течение первой недели, состоит из четырех этапов.
2.1.1. Вводное ориентационное собеседование
.
Основная задача данной процедуры - сообщение новому работнику сведений о компании, оказываемых ею услугах и внутренних трудовых отношениях. Ориентационное собеседование проводится после приема окончательного решения о найме на работу и согласования даты выхода. Возможно также его назначение на первый трудовой день. С новичком разговаривает начальник отдела персонала или по его поручению специалист кадровой службы; с кандидатом, принимаемым на ключевой пост, - возможно, руководитель направления, генеральный директор или учредитель.
Основные вопросы ориентационного собеседования касаются положения компании на рынке и ее внутренней структуры:
- сфера и виды деятельности организации;
- ее сильные стороны в сравнении с конкурентами, круг клиентов;
- формы, методы, этапы работы;
- общая оценка позиции на рынке, ближайшие и долгосрочные цели;
- история развития;
- подразделения и их задачи;
- руководство компании, разграничение полномочий, порядок выработки решений;
- внутренние связи.
2.1.2. Ознакомление с компанией
.
После оформления всех необходимых при приеме на работу документов новичку показывают основные помещения офиса, представляют персоналу. В зависимости от его должности этот обход вместе с ним совершает непосредственный руководитель или по его поручению другой человек или специалист кадрового отдела.
2.1.3. Ознакомление со служебным местом
.
2.1.3.1. Непосредственный руководитель показывает рабочий стол, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других общих материалов.
2.1.3.2. Инструктаж по применению технических средств (например, персонального компьютера) проводит начальник отдела информационных технологий (или его заместитель). Он регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, рассказывает о ее особенностях и возможностях (диски и хранящаяся на них информация, общие директории и т.д.), дает вводные консультации о конкретных программных продуктах, объясняет, как обращаться с внутренней АТС компании, какие у нее основные функции.
2.1.4. Ориентационное собеседование с непосредственным начальником
. Проводится в свободной форме на первой неделе работы (возможно, в присутствии директора направления). Глава отдела объясняет сотруднику задачи и требования к их выполнению, отвечает на вопросы и рассматривает его пожелания.
2.2. Индивидуальная часть
определяется непосредственным руководителем, согласуется со специалистом, ответственным за направление, и начальником отдела персонала. Она включает более детальное ознакомление с компанией, ее деятельностью и оказываемыми ею услугами (для сотрудников, которые будут взаимодействовать с клиентами или сторонними организациями), а также с должностью и спецификой предстоящей работы. Кроме того, в эту часть входит приобретение конкретных необходимых навыков (например, пользование программными продуктами, ведение внутренней документации и т.п.).
Данная схема действий рассчитана на одного сотрудника, фиксируется в «Индивидуальном плане работы на испытательный срок» (Приложение. В приложении только личный план и бланк обратной связи. Индивидуального плана нет). Она делится на две части:
- вхождение в должность;
- работа в должности.
Понятие адаптации несколько шире, чем понятие испытательного срока. Она может занять более продолжительный период (примером служат руководящие должности, где, по оценкам специалистов, полная адаптация длится не менее года). Но для целей настоящего документа достаточно оценить результаты адаптации новичка в конце испытательного срока, т.к. именно этот период обозначается в Трудовом кодексе РФ как «крайний срок» для увольнения при неудовлетворительном результате испытания (ст. 71 ТК РФ), и именно он является рубежом для оценки.
2.2.1. План вхождения в должность
.
Рассчитан на один месяц работы со дня приема. Составляется в конце первой недели непосредственным руководителем, согласовывается с отделом персонала и доводится до сведения сотрудника (под роспись). Данный этап предполагает полное вхождение новичка в должность, т.е. освоение им своих обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре. Закрепляется в первой части «Индивидуального плана работы на испытательный срок», где и фиксируются результаты его выполнения. На этой стадии оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника.
2.2.2. План оценки работы в должности
.
Рассчитан на остальную часть испытательного срока. Как правило, этого времени достаточно для первичной адаптации. При приеме на работу сотрудников на некоторые должности (например, руководитель, главный бухгалтер) он может быть увеличен. Новичок самостоятельно составляет ежемесячную программу своей деятельности, согласовывает ее с непосредственным начальником и отделом персонала. Итоги ее выполнения фиксируются во второй части «Индивидуального плана работы на испытательный срок». В этот период оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уровень исполнительской дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста.
2.2.3. Назначение наставника
.
Для новых работников с небольшим опытом (или без него) назначается наставник, который планирует, сопровождает и оценивает деятельность нового члена коллектива во время прохождения им испытательного срока. «Подопечный» ежемесячно (еженедельно) представляет ему отчеты о работе, проделанной в соответствии с индивидуальной программой. Наставник, в свою очередь, докладывает о результатах руководителю.
2.2.4. За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока в отдел персонала подаются следующие документы:
- отчеты нового сотрудника;
- индивидуальный план с оценкой его выполнения, выставляемой наставником и/или непосредственным начальником, а также отзыв с предложениями о дальнейшей деятельности работника, завизированный руководителем направления.
2.2.5. За семь рабочих дней до окончания испытательного срока все документы с заключением и рекомендациями начальника отдела персонала подаются для рассмотрения и принятия окончательного решения генеральному директору.
2.2.6. При успешном прохождении испытательного срока непосредственный руководитель устно информирует работника о продолжении трудовых отношений. Отдел персонала предлагает ему для заполнения «Личный план профессионального и служебного развития» (Приложение
), который является основой для определения должностных интересов сотрудника, возможных способов его мотивации, а также оценки достижений и потенциала специалиста во время аттестации.
Оба документа - «Индивидуальный план работы на испытательный срок» (с результатами, комментариями и решением генерального директора) и «Личный план профессионального и служебного развития» - передаются в отдел персонала; копии приобщаются к личному делу сотрудника.
2.2.7. Если в ходе испытательного срока выявляется несоответствие сотрудника должности, непосредственный руководитель сообщает об этом в служебной записке лицу, ответственному за направление. Она согласовывается с начальником отдела персонала и визируется генеральным директором. О нежелании продолжать трудовые отношения по причине неудовлетворительного итога прохождения испытания работнику сообщается до даты его окончания в письменной форме (под роспись), после чего следует увольнение.
Какие программы адаптации сотрудников покажут отличные результаты в современных условиях, почему традиционные программы адаптации в организациях не всегда действуют – об этом в материалах статьи.
Из статьи вы узнаете:
Как составить план адаптации нового сотрудника
Программа трудовой адаптации сотрудников включает в себя методики, позволяющие новичку приобрести навыки, знания, привычки, освоить стереотипы, которые помогут максимально эффективно выполнять трудовые функции. Социальная адаптация подразумевает быстрое вливание в коллектив, усвоение и принятие корпоративной культуры. Узнайте, как , чтобы новички остались
Скачайте документы по теме:
Программа адаптации нового сотрудника традиционно включает в себя:
- посещение семинарских занятий и курсов , разработанных для адаптации новичков с учетом специфики трудовой деятельности организации;
- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с работником;
- проведение специализированных курсов для быстрой подготовки наставников;
- организация интенсивных краткосрочных курсов для специалистов, которые впервые приступают к должности;
- применение методик постепенного усложнения поставленных задач перед новичками;
- выполнение различных поручений, направленных на взаимодействие со всеми членами рабочего коллектива;
- тренинги;
- ролевые игры с применением ситуаций, которые ежедневно возникают на рабочем месте.
Если в компании широко применяется наставничество, тренинги, используются краткосрочные интенсивные методики обучения, но не проводится индивидуальный подход к молодому поколению, в период адаптации наблюдается текучесть кадров. Молодые специалисты подают заявление на увольнение, мотивируя свой уход тем, что действительность не оправдала их ожиданий. Узнайте, как разработать с учетом специфики работы и индивидуальных особенностей
Какие современные методики включить в программу адаптации сотрудников
Что включить в программу социальной адаптации
Баддинг рационально включать план социальной адаптации. Методики, позволяющие новичку приобрести навыки, знания, привычки, освоить стереотипы, которые помогут максимально эффективно выполнять трудовые функции, рационально оставить традиционные.
Еще одно важное условие: бадди и новичок должны иметь что-то общее помимо работы. Например, закончить один вуз или школу. Тогда у бадди и его подопечного сразу появится тема для разговора. Разумеется, немаловажно, чтобы тот, кого назначили на роль бадди, принадлежал к тому же поколению, что и новичок, а также был общительным и отзывчивым. Замкнутый и необщительный сотрудник не подойдет для такой роли. Узнайте, как на 1 апреля
В программу адаптации сотрудников включите тренинг для бадди, разъясните, что они не должны учить новичков работать. Объясните будущим бадди, их задача - не обеспечивать рост профессионализма у новичков, не заботиться об их карьере, а консультировать по текущим организационным вопросам:
- где оформить и получить пропуск;
- к кому обратиться за советом;
- как записаться в секцию;
- как оформить запрос на канцелярские товары;
- где сидят IT-специалисты;
- как сделать заявку на устранение неполадок в работе принтера.
Понятие адаптации, ее цели, виды и элементы. Характеристика деятельности ООО "Форисс". Анализ программы и системы управления наставничеством и адаптацией новых сотрудников фирмы. Порядок проведения стажировки, права и обязанности наставника и стажера.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
Курсовая работа
по дисциплине
«Основы управление персоналом»
на тему: « Разработка программы адаптации новых сотрудников (на примере ООО «Форисс » )»
Выполнила:
Студентка гр. ЗУП-072
Михальченко Т.Л.
Преподаватель:
Костромина Е.А.
Ногинск - 2009
Введение
1. Обоснование необходимости программы адаптации
1.1 Понятие адаптации, ее цели
1.2 Виды и элементы адаптации
1.3 Типовые проекты разработки системы адаптации и наставничества персонала
2. Анализ разработки программы адаптации в ООО «Форисс»
2.1 Характеристика деятельности ООО «Форисс»
2.2 Программы наставничества и адаптации новых сотрудников ООО «Форисс»
2.2.1 Общие положения
2.2.2 Программа адаптации
2.2.2.1 Введение в организацию
2.2.2.2 Индивидуальная программа адаптации
2.2.3 Положение о наставничестве
2.2.3.1 Общие положения
2.2.3.2 Организация наставничества
2.2.4 Порядок проведения стажировки и ввода в строй вновь набранных сотрудников
2.2.5 Права и обязанности наставника
2.2.6 Права и обязанности сотрудника (стажера)
2.2.7 Мотивация наставничества
2.2.8 Анализ системы управления адаптацией сотрудников
3. Совершенствование системы адаптации в ООО «Форисс»
3.1 Предложения совершенствования системы адаптации. Адаптация по компетенциям
3.2 Мероприятия по реализации предложенных мер
Заключение
Список литературы
Приложения
Введение
Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад человеческих ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит в первую очередь от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала. Но даже лучшая система подбора не способна обеспечить должный результат, если не уделить достаточно внимания вопросу адаптации новых сотрудников.
Увольнение работника по причине его неспособности освоить новую работу или вписаться в коллектив сведут на нет результаты отбора и приведут к дополнительным материальным затратам и поиску другого сотрудника. Хорошая организация стремится максимально выгодно использовать потенциал своих работников, создавая условия для их эффективной работы. Работник оценивает организацию с точки зрения того, какую роль она играет в его жизни, что дает для его благополучия. Установление органичного взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия.
Первым шагом в этом направлении является процесс адаптации, т. е. приспособление потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией в соответствии с ее стратегическими целями. Таким образом, на современном этапе необходимо понимание важности и значимости управления адаптацией работников, как одного из элементов системы управления персоналом. Проблема заключается так же и в том, что в существующих в настоящее время теоретических и практических разработках по вопросам адаптации часто не учитывается отраслевая специфика и специфика конкретных предприятий.
Таким образом, актуальность и недостаточная разработка вопросов адаптации в современных условиях определили выбор темы, постановку цели и задач, структуру и логику исследования.
Целью работы является разработка рекомендаций по совершенствованию процесса адаптации персонала в ООО "Форисс". Достижение поставленной цели обусловлено решением следующих ключевых задач:
1) определить сущность понятия "адаптация персонала", выявить цели и методы адаптации;
2) раскрыть виды адаптации, исследовать факторы, влияющие на нее;
3) проанализировать этапы адаптации;
4) дать характеристику ООО "Форисс";
5) проанализировать кадровый состав и систему управления персоналом исследуемого предприятия;
6) исследовать процесс адаптации персонала в ООО "Форисс"
7) Определить пути дальнейшего совершенствования процесса адаптации в ООО «Форисс».
Достижение цели и решение поставленных задач определило структуру курсовой работы. В первой главе будут освещены основные теоретические основы адаптации персонала, раскрыты основные понятия и сущность адаптации, ее виды и формы, обоснование необходимости. Во второй главе будет дан анализ особенностей системы адаптации персонала в ООО "Форисс", выявлены ее сильные и слабые стороны. Следует заметить, что наряду с очень грамотным подходом к бизнес-процессам в данной компании серьезно относятся как к кадровой политике в целом, так и к отдельным ее составляющим, таким как корпоративная культура, адаптация, аттестация, кадровый резерв, обучение и т.д.
Третья глава будет посвящена рекомендациям по совершенствованию процесса управления исследуемого предприятия.
Объектом исследования данной работы является процесс адаптации персонала. Предмет исследования - процесс адаптации персонала в ООО "Форисс".
В ходе исследования были использованы следующие научные методы: наблюдение, анализ библиографических источников, методы анализа финансово-хозяйственной деятельности, обработка личных карточек сотрудников, проходящих адаптацию, анкетный опрос, интервью.
Практическая значимость разработки рекомендаций для ООО "Форисс" обусловлена тем, что правильно осуществленный процесс адаптации должен привести:
- к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;
- сокращению текучести кадров;
- экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;
- возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.
Большое внимание трудовой адаптации уделялось в 70-80-е гг. ведущими отечественными теоретиками: Дикаревой А.А., Зотовой О.И., Ивановым В.Н., Иванцевичем Дж. М., Лобановым А.А., Кряжевой И.К., Ошевской Е.И., Подмарковым В.Г., Русалиновой А.А., Тарановым Е.В., Филипповым А.Ф. Их исследования основывались на том, что работник должен адаптироваться к условиям производства, а управление адаптацией заключалось преимущественно в воздействии на поведение работника. Вместе с тем рыночные преобразования, изменение форм собственности, общее ухудшение экономического состояния страны привели к тому, что во второй половине 80-х и в 90-х гг. вопросы управления трудовой адаптацией как способа повышения эффективности использования персонала, отошли на второй план. Только в некоторых работах трудовая адаптация работника к производственной среде предприятия рассматривается как элемент системы управления персоналом (Кибанов А.Я., Маслов Е.В., Олегов Ю.Г.). Среди отечественных ученых, исследующих данную проблему в настоящее время, можно выделить Боткина О.И., Ерохину Р.А., Маслова Е.В., Некрасова В.И., Павлова К.В., Самочкина В.Н., Стрельца П.Е., Сарабского А.А., Шабанову М.А, Шаталову Н.И., Шишкина М.И. и др. Несмотря на большое разнообразие исследований в данной области, все авторы сходятся в одном: помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.
1. Обоснование необходимости программы адаптации
1.1 Понятие адаптации , ее цели
В самом общем виде адаптация -- «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды» . Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная -- включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.
Можно привести определение, на наш взгляд, социальной адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях». Плешин И.Ю. Управление персоналом. - Спб, 1995. - Стр. 77.
В самом общем виде адаптация персонала - это управляемый процесс приспособления нового работника к:
· организационной культуре компании;
· своему первичному коллективу;
· требованиям, предъявляемым к нему компанией;
· собственному рабочему месту.
С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.
Автор учебного пособия «Практический менеджмент персонала» В.Р. Веснин главу об адаптации персонала начинает с определения понятия «введение в должность», полагая, что именно с этого процесса начинается деятельность нового сотрудника в организации. Собственно адаптацию Веснин рассматривает как следующую за введением в должность ступень задействования новых кадров, определяя этот процесс как «приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде» Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., 1998. - Стр. 216. . В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция -- полное приспособление к среде и, наконец, идентификация -- отожествление личных интересов и целей с общими.
Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс -- к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода -- несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию -- важнейшая задача его руководителя и специалистов по работе с персоналом.
Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.
"Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы. Адаптация персонала позволяет ликвидировать или снизить влияние этих причин на поведение новых сотрудников, облегчив тем самым их вхождение в организацию.
Перечислим причины, по которым необходимо сфокусировать на процессе адаптации свое внимание.
1. Сокращение времени, затрачиваемого на достижение оптимальной производительности труда. Любая задержка в обеспечении новых сотрудников инструкциями, оборудованием, ресурсами и необходимым обучением, может замедлить достижение ими ожидаемого уровня производительности. Каждый день задержки фрустрирует сотрудника и может привести к потере тысяч долларов прибыли, если это связано с разработкой новых товаров или продажами.
2. Использование нового сотрудника в качестве источника информации для рекрутинга, поиска потенциальных кандидатов. Спросив у новичка, кто еще успешно работал в его предыдущей фирме, менеджеры могут без особых усилий пополнить свой кадровый резерв. Иногда можно прямо попросить новичков помочь в привлечении их бывших коллег.
3. Проведение конкурентной разведки. Расспросив новичка о самых лучших приемах в работе предыдущей фирмы, его новый менеджер может получить много новых идей.
4. Создание имиджа фирмы («лучшее место для работы»). В первую неделю новичок может десятки раз созвониться с друзьями. То, как к новому сотруднику относятся в течение этого критически важного периода, повлияет на рассказы о том, как ему работается. Если отзывы будут положительными, то его друзья, возможно, захотят устроиться в вашу фирму. Негативные комментарии также могут повлиять на общий имидж фирмы и даже на продажи в будущем.
5. Прояснение ожиданий менеджера. В первый день важно убедиться, что новый сотрудник знает, чего от него ожидает менеджер, каковы задачи отдела и какой вклад лично он может внести в развитие фирмы.
6. Понимание ожиданий сотрудника. Не менее важно, чтобы менеджер выяснил, каковы ожидания нового сотрудника относительно условий и содержания работы, обучения, продвижения по службе.
7. Принятие сотрудником принципа «разделения ответственности». Важно разъяснить новому сотруднику, что он разделяет ответственность за то, чтобы стать продуктивным членом команды.
8. Поддержка принятия решения о работе. Менеджеру нужно «завершить продажу», восхищаясь новым сотрудником и поддерживая его решение работать в фирме. Следует ответить на все вопросы новичка, рассеять его опасения и дать ему информацию для обсуждения с друзьями.
· уменьшение первоначальных издержек: пока новый работник плохо знает свое рабочее место, методы и приемы труда, он работает менее результативно;
· снижение влияния чувства неопределенности на трудовое поведение новых работников;
· сокращение вероятности увольнения новых сотрудников;
· формирование у нового сотрудника чувства причастности к делам организации, заинтересованности в организационном развитии;
· формирование правильного понимания новым работником своих должностных обязанностей и стоящих перед ним задач;
· развитие у нового сотрудника умений и навыков выполнения работы;
· формирование у нового работника высокого уровня мотивации к труду, понимания своей роли в успехе организации;
· активизация творческого потенциала и повышение результативности "старых" сотрудников за счет усиления их вовлеченности в жизнедеятельность подразделения;
· повышение уровня сплоченности коллектива.
Существует множество форм и методов адаптации персонала в организации. При этом основная цель всех адаптационных мероприятий заключается в том, чтобы помочьсотрудникукак можно быстрее начать работать с максимальной отдачейна новом месте.
Правильно выстроенная система адаптации сотрудников позволяет организации решить несколько важных задач :
1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность
Достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;
Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.
2. Сокращение уровня текучести кадров:
Снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;
Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.
Согласно А.Я. Кибанову, целями адаптации являются:
· уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти затраты и дает возможность новому работнику быстрее достигнуть установленных норм выполнения работы;
· снижение озабоченности и неопределенности у новых работников. Для
подавляющего большинства людей свойствен страх перед новым, неизвестным. Стрессовое состояние нового работника, как правило, связано с боязнью
провалов в работе и с недостаточной ориентацией в новой рабочей ситуации;
· сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
· экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
· развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу, что является непременным условием высоких рабочих показателей. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом/ Инфра-М: Высшее образование. 2005. - С.16.
Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу, что является непременным условием высоких рабочих показателей.
Суммировав все вышесказанное, выделим преимущества наличия системы адаптации как для нового сотрудника, так и для организации.
Плюсы наличия программы адаптации для нового сотрудника
· Получение полной информации, требуемой для эффективной работы;
· Снижение уровня неопределенности и беспокойства;
· Повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;
· Освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;
· Выстраивание системы взаимодействия с коллегами;
· Получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока.
Плюсы наличия программы адаптации для компании
· Создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;
· Выявление недостатков существующей в компании системы подбора;
· Развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;
· Обоснование кадровых решений в отношении как новичка, так и наставников после окончания адаптационного периода;
· Повышение лояльности сотрудника компании как к работодателю.
Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции
1.2 Виды и элементы адаптации
Классифицировать адаптационные мероприятия, проводимые в организации, можно по различным критериям
1. По влиянию на поведение нового сотрудника:
o пассивная: новый сотрудник выступает как пассивный объект адаптационных мероприятий;
o активная: адаптационные мероприятия побуждают нового сотрудника стремиться к самостоятельному вхождению в организацию.
2. По воздействию на личность нового работника:
· прогрессивная, способствующая развитию личности;
· регрессивная, не способствующая развитию личности новичка (чаще всего такая ситуация имеет место, если выполняемая работа не требует от человека проявления всех его способностей или способствует только его одностороннему развитию);
3. По уровню :
первичная -- когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;
вторичная -- при последующей смене работы.
3. По причинам, вызвавшим необходимость адаптации:
· при начале трудовой деятельности, когда человек впервые приходит на постоянную работу в конкретную организацию;
· при смене работы;
· при повышении в должности, когда расширяется круг производственных контактов работника, повышается уровень решаемых задач и мера ответственности;
· при понижении в должности, когда человеку необходимо помочь справиться со стрессовой ситуацией;
· при увольнении сотрудника, когда организация оказывает ему помощь в нахождении нового места работы или в переквалификации.
Введение в рассмотрение трех последних разновидностей адаптации расширяет само понятие адаптации как вхождения в организацию, что, возможно, не вполне оправданно. Однако опыт многих организаций свидетельствует о необходимости и такой адаптации.
Можно также выделить еще два вида адаптации:
адаптация работника в новой должности;
адаптация работника к понижению в должности;
4. По направлениям:
производственная ;
непроизводственная .
Производственная в свою очередь подразделяется на:
Профессиональную: активное освоение приемов и способов осуществления профессиональной деятельности, приобретение необходимых навыков на рабочем месте;
Психофизиологическую: приспособление организма работника как единого целого к условиям трудовой деятельности его результативность и время такой адаптации во многом зависит от физиологии и психологии человека, его здоровья и условий труда;
Социально-психологическую: приспособление человека к особенностям организационной культуры, к первичному коллективу и сложившимся в нем межличностным отношениям, к существующему стилю руководства;
Административную: доведение до сотрудника правил внутреннего распорядка, его должностных обязанностей, полномочий и ответственности руководителей организации, к которым он может обращаться по тем или иным вопросам;
Экономическую: убеждение сотрудника в справедливости существующей в организации мотивационной системы и получаемого им вознаграждения за свой труд;
Непроизводственная, которая подразделяется на:
Адаптацию к социальной инфраструктуре организации: нового работника знакомят с возможностями по улучшению жилищных условий, по использованию услуг учреждений общественного питания, образования и культуры, физкультурно-оздоровительных учреждений и баз отдыха;
Адаптацию к непроизводственному общению с коллегами: новичка вовлекают в проводимые в нерабочее время различные мероприятия организации или подразделения.
Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной у Кибанова Кибанов А.Я. Основы управления персоналом/ Инфра-М: Высшее образование. 2005. - С.38 .
Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности -- адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций
При проведении социально-психологической адаптации сотрудника необходимо ответить на следующие вопросы:
· Какой стиль общения принят в коллективе (дружеский, официально-деловой, богемный и т.п.)?
· Как принято обращаться к сотрудникам, равным по уровню/должности, подчиненным, руководителям?
· Есть ли в компании какие-то группы, «лагеря», территории? Какие между ними взаимоотношения?
· С кем обедать? С кем курить?
· У кого дети такого же возраста? У кого кошки/собаки/рыбки/птички? У кого похожие хобби, увлечения?
· Что можно/нельзя обсуждать в курилке, за обедом?
· К кому можно/нельзя обращаться за помощью, советом?
Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.
Новому сотруднику необходимо освоить следующие профессиональные аспекты работы:
· Используемые в компании технологии и техники;
· Стандарты работы, документация;
· Нормы, нормативы, технические требования;
· Перспективы профессионального и карьерного роста;
· Возможности обучения, повышение квалификации;
· Параметры оценки качества работы.
Психофизиологическая адаптация -- адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п).
Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.
К психофизиологической мы отнесем адаптацию к таким элементам, как:
· График работы, сдвинутый по отношению к привычному;
· Сменный график работы;
· Ненормированный рабочий день, если сотрудник к этому не привык;
· Длительные командировки;
· Проектная работа
Сущность остальных форм адаптации понятна из названий. Расшифруем только их некоторые элементы.
Говоря о Корпоративной адаптации , имеем в виду ответы на следующие вопросы:
· Какое место занимает компания на рынке? Как идут дела? К чему стремится?
· Каковы стратегические цели и приоритеты компаний?
· Кто являются ключевыми клиентами? Кто основными конкурентами?
· Как осуществляется управление компанией? Кто принимает решения?
· Какова структура компании? Где какие подразделения расположены?
· Какова периодичность и технология планирования и отчетности?
· Какие действуют процедуры, регламенты?
· Кто и в каком порядке подписывает документы?
Организационная адаптация
· Где находится туалет? Где можно курить? Где находится столовая?
· Где можно разместить свои вещи?
· Где оформить постоянный пропуск?
· Когда и где выдают зарплату?
· Как здесь пьют чай/кофе? Можно ли принести свою кружку? Можно ли пить кофе на рабочем месте?
· Как заказать канцелярию, курьера, машину, переговорную?
· К кому обращаться по поводу неисправностей в компьютере?
· Где взять положенный корпоративный мобильный? Как принято справлять дни рождения? Сколько сдавать на подарки и кому?
· Во сколько принято уходить домой?
Техническая адаптация
Новому сотруднику в период адаптации придется:
· Запомнить новый пароль, привыкнуть к новой клавиатуре;
· Настроить почтовую программу, обзавестись привычными закладками в «Избранном», занести нужные контакты в «Адресную книгу»;
· Освоить новую модель телефона, факса, копира, брошюровщика и пр.;
· Разобраться в внутрифирменной системе хранения информации, где что лежит, как называются нужные папки;
· Освоить специфическое производственное (складское, IT и т.п.) оборудование;
· Освоить специфическое программное обеспечение (БД).
1.3 Типовой проект системы адаптации и наставничества персонала
Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации -- их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же. Мы будем пользоваться термином «программа адаптации», так как считаем адаптацию базовым и всеохватывающим процессом, подчиняющим себе введение в должность и ориентацию.
Стандартная программа адаптации работников включает три основных этапа:
1. Введение в организацию . Это довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы. Процесс введения в организацию должен способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников необходимой информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его основной информацией об организации и о потенциальных возможностях, предоставляемых сотрудникам. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах, об организационной структуре, порядке работы, расположении подразделений и филиалов и др. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для продвижения и др. В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требований и ожиданий со стороны организации. Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с введением работников в организацию.
2. Введение в подразделение обеспечивает руководитель подразделения. Нового сотрудника знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Иногда руководитель назначает одного из работников в качестве куратора новичка на время адаптации.
3. Введение в должность . Непосредственный руководитель нового работника начинает общение с новичком после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Непосредственный руководитель отвечает за ознакомление нового работника с работой и его ролью в подразделении. Руководитель раскрывает перед новым работником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад он может внести в общий успех подразделения и организации в целом. При введении в должность необходимо уделить внимание следующим вопросам:
Коллеги нового работника и их задачи;
Общий тип заданий на ближайший период;
Требования, предъявляемые к работе (производительность, качество и др.), степень ответственности за результаты работы и значение его работы для успеха подразделения;
Ответственный за обучение работника в подразделении (наставник);
Время начала и окончания работы, время обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены;
Дата выдачи заработной платы;
Место хранения личных вещей.
1. Работнику дается возможность задать вопросы, которые возникли у него в
ходе рабочего дня.
2. Подчеркивается заинтересованность руководителя в том, чтобы оказать
новому работнику любую необходимую помощь.
3. Помогает закрепить верные установки и настрой на напряженную работу.
Об успешной адаптации нового сотрудника свидетельствуют:
Отсутствие ощущения дискомфорта на рабочем месте, чувства
неуверенности, страха перед новой работой;
Овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для
Соответствие трудовых показателей и поведения сотрудника ожиданиям
руководства и коллег.
Немного по-другому представляют себе авторы учебного пособия «Управление персоналом» Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. Управление персоналом/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М., 1998. - С. 237-242. Они предлагают процесс адаптации разделить на четыре этапа.
Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.
Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.
Этап 2. Ориентация -- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.
Этап 3. Действенная адаптация . Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
Этап 4. Функционирование . Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1--1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.
Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.
На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией. Если говорить о конкретных мерах или этапах адаптации, то следует четко разграничивать функции непосредственного руководителя и менеджера по персоналу. Так, например, видят Базаров и Еремин распределение обязанностей в ходе подготовки и реализации программы ориентации:
Функции и мероприятия по ориентации |
Обязанности |
||
непосредственного руководителя |
менеджера по персоналу |
||
Составление программы ориентации |
Выполняет |
Ассистирует |
|
Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами |
Выполняет |
||
Объяснение задач и требований к работе |
Выполняет |
||
Введение работника в рабочую группу |
Выполняет |
||
Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников |
Выполняет |
Как мы видим, значительная часть обязанностей по профориентации персонала лежит на непосредственном руководителе . Это подчеркивается в ряде учебных пособий. Веснин в этом смысле является автором, широко раскрывающим его функции на всех этапах -- от «введения в должность» до завершающих этапов адаптации.
При индивидуальном введении в должность (которое, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета…Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации». Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 1998, стр. 237-242.
Непосредственно процесс адаптации также значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.
В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.
Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором -- оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем -- смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.
В обязанности менеджера по персоналу входят:
1. Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда.
2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.
3. Организация экскурсии по рабочим местам.
4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).
5. Организация обучения (совместно с отделом обучения).
6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).
2. Анализ программы адаптации новых сотрудников в ООО «Форисс »
2.1 Характеристика деятельности ООО «Форисс»
ООО «Форисс» является одним из структурных подразделений Группы Компаний «СпортМастер», которая включает в себя различные подразделения (Дивизионы, Управления, Департаменты, Службы, Отделы и Группы). У каждого из подразделений свои цели и задачи, свой участок работы. Но при этом, все они функционируют для достижения единого результата в общих интересах Компании.
В рамках дивизиональной структуры (в соответствии с Приказом по Компании №71 от 29 июля 2005 года) выделены Управляющая компания (УК) и семь Дивизионов: Дистрибутивный дивизион, Розничный дивизион, Дивизион O ` STIN , Дивизион Недвижимости, Дивизион Логистики, Украинский Филиал, Белорусский филиал.
В структуру Дивизиона Логистики входит ООО «Форисс» (склад) и ООО «СтиларСервис» (транспортные услуги).
Основные положения стратегии Группы Компаний «СпортМастер», а, следовательно, и ООО «Форисс» как одной из компаний группы:
· Повышение производительности труда.
«Производительность труда должна стать основной ценностью и основной философией, по которой каждый из менеджеров Компании обязан принимать решения в своей повседневной деятельности».
· Переход на новый технологический уровень:
ь внедрение передовых розничных технологий
ь автоматизация (выбор IT-решения для поддержки изменений).
· Повышение эффективности бизнесов Группы Компаний:
ь повышение продаж на существующей базе
ь повышение эффективности системы логистики
«Логистика несет в себе основу будущих серьезных масштабных экономий ресурсов, в том числе и в области производительности труда» .
· Повышение конкурентности предложения:
ь активизация работ по Privat Labels (PL)
ь разработка новых форматов
ь повышение качества товарно-ассортиментного портфеля и управления им
· Повышение управляемости бизнесов.
· Модернизация системы работы с товаром:
ь централизация управления цепью поставок (SCM - Supply Chain Management);
ь автоматизация изменений процессов и структуры управления (IT поддержка).
Модернизация системы работы с товаром проходила с 2005 по 2006 год в четыре этапа:
Автоматизация Зоны приемки и Зоны хранения по коробам мелкогабаритных
Автоматизация Зоны паллетного хранения мелкогабаритных товаров и спортинвентаря (МГТ / СПИ)
Автоматизация Зоны хранения крупногабаритных товаров (КГТ)
Автоматизация Зоны отборки мелкогабаритных товаров и спортинвентаря (МГТ / СПИ) Корпоративная газета ГК «СпортМастер». - №1 (8) май 2006. Тема номера "Стратегическая конференция"
ООО «Форисс» достиг таких успехов в распределении и транспортировке благодаря тому, что руководство компании рассматривает эти виды деятельности как источник конкурентных преимуществ, а не как второстепенные функции. И они поддерживают эти виды деятельности необходимыми капиталовложениями.
Размеры складской зоны составляют более 30 000 кв.м. Ежедневно на складе обслуживается несколько тысяч единиц товара. От сотрудников организации, независимо от должности, требуется высокая подготовка к исполнению своих должностных обязанностей, т.к. весь процесс управления товарным запасом автоматизирован.
На предприятии работает более тысячи человек. Структура организации включает в себя такие подразделения, как Администрация, Бухгалтерия, Планово-экономический отдел, Распределительный центр №2, Автоматизированная складская зона, Автоматизированная зона отбора и отгрузки товаров, Группа отгрузки товаров, Склад крупногабаритного товара, Группа предпродажной подготовки, Административно-хозяйственный отдел, Служба эксплуатации, Вспомогательные склады и группа экспертизы, Ремонтно-восстановительный отдел, Служба персонала, Контрольно-ревизионный отдел, Контролерская служба, Технологический отдел, Отдел поддержки цепи поставок, Отдел программного обеспечения.
Основной деятельностью организации является обслуживание товара, начиная от поступления товара на склад, сканирование с занесением товара в базу данных, складирование, обеспечение грамотного, качественного хранения, перемещения, предпродажная подготовка товара, формирование заказа по запросам, заканчивая этот цикл отпуском товара со клада.
Каждый участок специфичен, высокотехнологичен и имеет свои тонкости и нюансы. Следовательно, организация не может себе позволить иметь малограмотных, невнимательных сотрудников. Отсюда следует, что есть острая необходимость в обучении и адаптации новых сотрудников.
2. 2 Программ ы наставничества и адаптации новых сотрудников ООО «Форисс»
2. 2 . 1 Общие положения
«Программа адаптации новых сотрудников» предназначена для введения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях Дивизиона «Логистика».
Процедура адаптации направлена:
- на обеспечение быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с новыми условиями труда, уменьшение дискомфорта;
На оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока;
- снижение текучести кадров и, как следствие, снижение экономических потерь, связанных с подбором и обучением персонала;
- получение «обратной связи» от нового сотрудника: вхождение в коллектив, впечатление от работы и т.п.
Данную программу должны знать и использовать в своей работе:
Руководители структурных подразделений;
Наставники;
Сотрудники службы персонала.
Данная процедура предполагает формирование общего представления о Группе компаний «Спортмастер» и Дивизионе «Логистик», его основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений организации и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п.
Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 4-ти этапов:
I этап - Вводное ориентационное собеседование. Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о Группе компаний «Спортмастер» и Дивизионе «Логистика», оказываемых услугах и особенностях трудовых взаимоотношений. Ориентационное собеседование проводится после формирования окончательного предложения по приему на работу и согласования даты выхода. Возможно также его проведение в первый день работы. Проводит собеседование начальник службы персонала или сотрудник службы по его поручению. Для кандидатов, принимаемых на ключевые позиции, возможно проведение данного собеседования с руководителем структурного подразделения, Генеральным директором.
Основные вопросы, затрагиваемые на ориентационном собеседовании:
Компания на рынке:
Основные направления деятельности Компании.
Позиция компании на рынке.
Ближайшие и долгосрочные цели.
Формы и методы работы.
Компания изнутри:
История развития;
Основные подразделения и содержание их деятельности;
Руководство компании, разграничение полномочий, порядок выработки решений.
II этап - Оформление на работу. Данная процедура осуществляется согласно « Инструкции по постановке и ведению кадрового делопроизводства», утвержденной приказом по ДЛ №60 от 24.09.2007 г.
В случае если должность предполагает обучение в группе, а затем сдачу выпускных экзаменов в учебном центре Дивизиона «Логистика», оформление осуществляется после успешного завершения обучения (оператор склада).
При оформлении в службе персонала сотруднику выдается Памятка нового сотрудника, помогающая в первые дни ориентироваться в организации:
Памятка для сотрудников Департамента внешней логистики Дивизиона «Логистика» (Приложение № 1) ;
III этап - Личное ознакомление со структурным подразделением и его сотрудниками. После оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника персоналу структурного подразделения и показ основных помещений офиса. В зависимости от категории работника этот обход может совершить непосредственный руководитель или другой сотрудник по его поручению, а также сотрудник службы персонала.
В течение 3-х дней сотрудник службы персонала посредством внутренней электронной рассылки сообщает руководителям структурных подразделений Дивизиона Логистики, а также сотрудникам, взаимодействующим с новым сотрудником, согласно служебным обязанностям, фамилию, имя, отчество, должность, название подразделения и внутренний телефон нового специалиста.
IV этап - Ознакомление с рабочим местом.
а) Общее ознакомление с рабочим местом проводит непосредственный руководитель или наставник. Для специалистов и менеджеров руководителем структурного подразделения совместно со специалистом по работе с персоналом назначается наставник из числа сотрудников, которые отработали более 1 года и обладают следующими качествами:
Высокий уровень профессиональной компетенции;
Способность и готовность делиться своим опытом;
Лояльность к компании: преданность делу компании, поддержание ее стандартов и правил работы;
Коммуникативные навыки, гибкость в общении, организованность, тактичность.
Функции наставника может взять на себя непосредственный руководитель.
Для операторов склада с небольшим опытом работы в должности (или без опыта работы) назначается наставник согласно «Положению о наставничестве сотрудников Распределительного Центра Дивизиона Логистики», утвержденному приказом № 40 от 18.05.2007 г.
Наставник либо непосредственный руководитель проводят индивидуальное обучение нового сотрудника по следующим направлениям:
Получение пакета документов, помогающих новому сотруднику более комфортно и качественно входить в должность (должностную инструкцию, положение о подразделении, список служебных телефонов);
Изучение требований к рабочему месту, знакомство с инструкцией по технологии собственной работы и работы отдела;
Изучение инструкций, связанных с взаимодействием структурных подразделений, а также по внутреннему и внешнему документообороту Дивизиона «Логистика».
Новый сотрудник должен быть обеспечен рабочим местом (стол, канц.товары, оснащение места хранения документов, методическая литература, др.рабочие материалы общего пользования);
б) Инструктаж по использованию технических средств (АТС, персональный компьютер) проводит руководитель ОТО УИТ (или его сотрудник). Регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, объясняет особенности использования возможностей сети Компании (диски и хранящаяся на них информация, директории общего пользования и т.д.) и дает вводные консультации по пользованию конкретными программными продуктами. Для работы с электронной программой Lotus Notes новому сотруднику выдается Памятка пользователя программы Lotus Notes
2.2 . 2.2 Инд ивидуальная программа адаптации
Индивидуальная программа адаптации ориентирована на всех новых сотрудников. Программа составляется непосредственным руководителем, согласуется с руководителем структурного подразделения и начальником службы персонала.
В зависимости от занимаемой должности программа составляется согласно следующим приложениям:
Индивидуальный план адаптации менеджеров и специалистов Дивизиона Логистики (Приложение № 2 );
Индивидуальный план адаптации технического персонала и водителей Дивизиона Логистики.
Программа адаптации операторов склада регламентируется «Положением о наставничестве сотрудников Распределительного Центра Дивизиона Логистики», утвержденным приказом №40 от 18.05.2007 года.
Индивидуальная программа адаптации делится на части:
- Вхождение в должность (первый месяц). План вхождения в должность закрепляется в первой части Индивидуального плана прохождения испытательного срока, где и фиксируется его выполнение. В этой части оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника. Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, т.е. приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности (например, ведение внутренней документации и т.п.), хорошую ориентацию в деятельности и структуре ДЛ и в структурном подразделении.
Подобные документы
Профессиональная ориентация и адаптация работника в коллективе. Сущность и цели трудовой адаптации. Программа и проблемы адаптации сотрудников. Процесс адаптации на зарубежных и украинских предприятиях на примере компании "Эрнест энд Янг" и ООО "Форисс".
курсовая работа , добавлен 01.03.2012
Характеристика и сущность программы адаптации в Ярославском филиале МЭСИ. Методика и принципы организации эффективного управления адаптацией. Анализ адаптации в отделе кадров при приеме на работу. Пути повышения эффективности работы по адаптации.
курсовая работа , добавлен 07.12.2011
Теоретические аспекты процесса управления персоналом. Изучение опыта в проблеме адаптации и анализ литературы. Цели и виды производственной адаптации, определения и этапы знакомства с особенностями организации. Программа адаптации новых сотрудников.
курсовая работа , добавлен 03.06.2009
Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации, его основные цели и задачи. Характеристика видов адаптации. Сравнительный анализ методик профессиональной адаптации персонала. Организация процесса адаптации в организации.
курсовая работа , добавлен 22.04.2014
Социально-экономическая характеристика ОАО "Промсвязь". Анализ кадров и фактического состояния процесса адаптации и закрепления работников в организации, оценка его эффективности. Пути совешенствования системы управления адаптацией новых сотрудников.
курсовая работа , добавлен 09.03.2012
Теоретико-методологические основы исследования адаптации персонала. Эмпирическое исследование адаптации новых сотрудников в ООО "Петрос". Краткая характеристика особенностей управления адаптацией. Анкета для персонала. Интервью с менеджером предприятия.
курсовая работа , добавлен 27.11.2017
Адаптация персонала: сущность и основные виды. Эффективная адаптация новых сотрудников, её важность для организации. План (программа) и организация процесса адаптации сотрудников. Этапы проведения адаптации; алгоритм действий менеджера по персоналу.
курсовая работа , добавлен 13.04.2012
Сущность, цели и виды адаптации персонала организации. Особенности управления процесса адаптации молодых сотрудников. Анализ деятельности предприятия "Укрставинвест". Оценка системы управления на нем и направления повышения уровня адаптации сотрудников.
дипломная работа , добавлен 19.04.2011
Основные направления, виды и технологии адаптации. Эффективное вовлечение нового члена команды в процессы, происходящие в компании. Этапы и процедура адаптации новых сотрудников. Приспособления потребностей, ценностей и профессиональных компетенций.
курсовая работа , добавлен 17.05.2014
Сущность и цели адаптации сотрудников. Этапы адаптационного процесса персонала. Обучение методом наставничества в России. Роль наставника в адаптации молодых сотрудников, начавших свою трудовую деятельность впервые. Знакомство с коллегами и руководителем.
Программа адаптации персонала - комплекс мер, направленный на более эффективное включение вновь принятых работников в трудовой процесс, который предполагает ознакомление с нормами и правилами корпоративной этики, способами осуществления профессиональной деятельности, установление неформальных связей в коллективе. Расскажем, из чего она состоит и как ее организовать.
Что такое адаптация персонала
Каждый сталкивается с необходимостью устраиваться на новую работу, влиться в коллектив. Этот процесс на языке трудового законодательства называется трудовая адаптация.
Чем быстрее пройдет процесс адаптации персонала, тем проще и логичнее новый человек включится в трудовую деятельность. В противном случае задержавшийся в фазе привыкания человек не сможет наладить отношения с трудовым коллективом и может в дальнейшем стать изгоем среди коллег. Ситуация, конечно, зависит и от самого работника, от его умения находить общий язык с другими людьми, выстраивать взаимоотношения с коллегами, от его профессиональных знаний и умений, уровня его психологической подготовки.
Успешно пройденная профессиональная адаптация персонала может говорить о высоком уровне его морального и материального вознаграждения в дальнейшем, получении социального признания и прочих благах.
Цели и задачи адаптации персонала в организации
Организация управления профориентацией и адаптацией персонала — в первую очередь это работа кадровой службы, а также руководителя того подразделения, где работает новый сотрудник.
Адаптация — это в управлении персоналом важный момент, от которого зависит, какие кадры будут работать в организации, какой будет психологический климат в коллективе и насколько хорошо и производительно работники будут выполнять свои обязанности.
Целями работы по адаптации новых сотрудников являются:
- ускорение процесса введения нового работника в курс дела, ознакомление с его трудовыми обязанностями;
- полное устранение или снижение уровня текучести кадров в организации;
- мотивация работников на заинтересованность в результате, настрой на более качественное выполнение своих трудовых обязанностей, максимальную отдачу своему делу;
- увеличение производительности труда;
- оздоровление психологического климата в коллективе.
Только учет всех перечисленных факторов и работа в этом направлении даст наилучший результат.
Этапы адаптации персонала
Адаптация персонала на предприятии — процесс тонкий и многоэтапный. В каждой организации есть своя программа и собственные выработанные подходы к решению данного вопроса.
Но в целом все возможные этапы адаптации персонала можно подразделить на:
- Начальный (подготовительный). После приема нового работника руководитель представляет его остальным членам коллектива. Знакомит самого работника с его новым рабочим местом, назначает куратора (более опытного сотрудника, который будет помогать новичку на первых порах работы), заканчивает оформление всех необходимых документов. В этот этап также может входить знакомство с историей предприятия, его структурой, миссией, продукцией, порядками, правилами корпоративной этики.
- Теоретический (обучение). На этом этапе работника знакомят с теоретической частью его основной работы, функциональными обязанностями и требованиями к дальнейшему выполнению работы.
- Практический (применение знаний). Непосредственно выполнение каких-то практических заданий: сначала под наблюдением наставника, потом самостоятельно.
- Заключительный (прохождение испытательного срока). Заключается в подведении итогов работы нового работника. Оценивается, насколько успешно он освоился в новом коллективе, сумел освоить новые для него навыки, влился в коллектив. На этом этапе уже видны сильные и слабые стороны работника, его успехи и неудачи. На основании всего в совокупности руководство принимает решение о его дальнейшей судьбе. Прошел ли он испытание и продолжит ли работать либо нет, и компания в его услугах больше не нуждается.
Исходя из изложенного, можно понять, насколько трудовая адаптация персонала — вещь важная и серьезная, и о том, что это один из показателей, на основании которого принимается решение, останется ли претендент в организации либо будет искать работу в другом месте.
Удачный пример адаптации
Адаптация персонала в организации, на примере одной из компаний, происходила следующим образом. Более опытным работникам отводилась роль наставников. Работник, отвечающий за систему приспосабливаемости новичков, ежедневно выгружал из учетной системы данные о людях, которым нужно скоро выходить на работу. Вручную назначали для каждого своего наставника. Они должны были работать парно. Наставники выбирались из любого подразделения, кроме того, где будет в дальнейшем работать новичок. Попарно работать удобнее с учетом разного графика загруженности и проще общаться с незнакомыми людьми. После утверждения наставников им направлялись автоматические уведомления, в календарь добавлялось напоминание о дне выхода нового сотрудника.
За день до этого новичку звонил наставник для заочного знакомства и чтобы в дальнейшем новичок связался с ним по приходу в офис для встречи и обсуждения рабочих моментов. Наставник должен был проверить, все ли готово для приема нового сотрудника, убедиться в организации рабочего места, напомнить начальнику отдела, куда устраивается новичок, о выходе нового сотрудника.
В первый день пара наставников встречает новичка утром, рассказывая о доступной информации на корпоративном портале. На это уходит пара часов. Эта встреча дает понять сотруднику, что его ждали. Во все остальные дни при возникновении вопросов он может связываться со своими наставниками, задавать им вопросы для решения любой ситуации, от поломки стула до конфликтной ситуации с другим коллегой, и они помогают их решить. По окончанию испытательного срока сотрудник должен оценить работу наставников и их помощь. Наставникам за это начисляются баллы, которые в дальнейшем влияют на их материальное поощрение.
Методы адаптации персонала
Программа исследования системы адаптации персонала выделяет следующие формы адаптации персонала:
- наставничество (оказание помощи на начальном этапе работы более опытным сотрудником путем консультирования, ввода в курс дела, помощь в знакомстве с коллективом);
- посещение тренингов и семинаров (обучение и развитие определенных навыков работника, например, коммуникативных, навыков ораторского мастерства, подготовка презентаций, развитие стрессоустойчивости и прочее);
- беседа (ознакомительная беседа новичка с менеджером по персоналу, руководителем, сотрудником отдела кадров, при которой сотрудник получает ответы на имеющиеся у него вопросы);
- специализированная программа (например, обучающие фильмы или командные ролевые игры, направленные на сплочение коллектива);
- экскурсия (обзорная экскурсия по организации, ее структурным подразделениям, территории, ознакомление с историей компании, сотрудниками, корпоративной культурой);
- запрос обратной связи (по завершению периода привыкания и прохождения испытательного срока работнику предлагают заполнить анкету-отзыв);
- прочие методы (корпоративные мероприятия, аттестации, тестирования, обучения и т. д.).
Виды адаптации персонала
Адаптация бывает следующих видов:
- профессиональная предусматривает обучение новым специальным навыкам, получение нового или повышение уже имеющегося умения или профессионального навыка. Данный вид зависит от желания и умения новичка обучаться, стремления к новым знаниям, его обучаемости. Сюда же входит подготовка рабочего места и обеспечение всеми необходимыми материалами;
- социально-психологическая подразумевает приспосабливаемость человека к работе в новом коллективе, под руководством нового начальника, подчинение сложившимся в организации традициям, нормам и правилам поведения;
- организационная основывается на понимании работником того, что от него требуется, работе с должностными инструкциями, определении его места в структуре предприятия, участии в производственном процессе.
Только комплексный подход к профессиональной и психологической адаптации ведет к успешному прохождению испытательного срока работником и экономии затрат компании на поиск, обучение и оценку персонала.
Из чего состоит программа по адаптации
Адаптационная программа для сотрудников представляет собой план введения работника в должность. Этот документ нужен для применения единообразного подхода к процедуре адаптации в подразделениях организации. Документ является обширным списком действий для адаптирующегося работника и для его куратора, который будет помогать приспособиться к новым трудовым условиям.
Для работника наиболее сложным периодом становятся первые два-три месяца, совпадающие, как правило, с его испытательным сроком. Часто длительность программы равна по продолжительности этому периоду.
Для оптимально сформированной программы характерны следующие признаки:
- четкое планирование;
- ясное содержание;
- строгое распределение ролей и задач.
Документ может состоять из двух частей: общей и индивидуальной.
Примерная структура следующая:
1. Общая часть, которая помогает формированию общего представления о предприятии, его особенностях, иерархии, установленных взаимоотношениях между подразделениями, распределении функционала, трудовых условиях и т. п.
Состоит из:
- ориентирующей вводной беседы;
- личного ознакомления с предприятием и персоналом;
- знакомства с местом осуществления трудовых обязанностей;
- ориентирующей беседы с руководителем, возглавляющим структурное подразделение.
2. Индивидуальная часть, которая формируется непосредственным руководителем, курирующим введение в должность работника. Она согласовывается с руководителем по направлению деятельности и начальником отдела кадров. Эта составляющая помогает работнику получить подробные сведения о деятельности организации, а также о прямых функциональных обязанностях сотрудника.
Состоит из:
- плана вступления в должность;
- плана оценки этапов вступления;
- определения куратора-наставника;
- отчета сотрудника по результатам выполненной работы, информации об оценках и отзывах наставников и руководителя.
Как выглядит план
Единый установленный алгоритм разработки документа отсутствует. Причина — необходимость ориентировать документ на конкретные условия в организации.
Однако есть ряд признаков, общих для разных программ:
- включают несколько этапов;
- имеют похожие цели.
План может включать следующие позиции:
Действия |
Привлекаемый персонал |
|
---|---|---|
День адаптации № 1 |
|
Отдел кадров Специалист по охране труда |
Неделя адаптации персонала № 1 |
|
|
Месяц адаптации № 1 |
|
Руководитель подразделения, наставник |
Месяцы адаптации № 2-3 |
|
Руководитель подразделения, наставник |
Результатом успешно реализованной программы адаптации станет показатель длительности работы сотрудника в конкретном учреждении. Успех адаптационной процедуры во многом зависит и от второй стороны, участвующей в процессе, — руководителя или наставника. именно их желание помочь новичку поможет последнему освоиться в организации как можно быстрее.
Положение об адаптации персонала, образец
Задавайте вопросы, и мы дополним статью ответами и пояснениями!
- Какие цели можно достичь с помощью адаптации персонала в организации.
- Как внедрить систему адаптации, которая снизит текучесть кадров.
- Какие этапы включает в себя адаптация персонала.
- Какие методы используют для адаптации сотрудников.
- Как оценить эффективность системы адаптации.
Адаптация персонала представляет собой приобретение новых стереотипов, навыков, знаний и привычек, которые позволяют сотруднику максимально эффективно выполнять свои трудовые обязанности и функции. Этот процесс чаще подразумевает адаптацию нового персонала.
При этом не стоит забывать, что адаптация порой нужна и старым сотрудникам, особенно в период смены технологического цикла компании или из-за каких-либо нововведений.
Цели и задачи адаптации персонала
Трудовая адаптация персонала в организации предполагает взаимное приспособление предприятия и сотрудника, которое основано на планомерном включении трудящегося в производственный процесс при возникновении новых условий труда и отдыха. При этом подразумеваются не только профессиональные условия труда, но и психофизиологические, социально-психологические, организационно-административные, экономические, санитарно-гигиенические, бытовые и так далее.
Как правило, профессиональную адаптацию принято рассматривать как процесс приобщения работника к труду в пределах какой-либо профессии, при этом предполагается его включение в производственный процесс, усвоение условий труда и достижение эффективности в рамках этих условий.
Однако не стоит полагать, что адаптация подразумевает исключительно овладение специальностью. Кроме всего перечисленного, этот процесс предполагает приспособление нового сотрудника к уже устоявшимся нормам поведения в коллективе предприятия, установление доверительных отношений с коллективом, которые будут повышать эффективность труда, и так далее. Существуют определенные цели и задачи адаптации персонала.
Цели трудовой адаптации персонала
- сокращение издержек на старте трудовой деятельности, ведь, пока сотрудник-новичок не освоился на рабочем месте, эффективность его труда низкая и требует дополнительных затрат;
- снижение чувства неопределенности у новичков;
- исключение текучки кадров, ведь, если новые сотрудники долго чувствуют себя дискомфортно, вероятнее всего они предпочтут уволиться;
- возможность экономить время как работников, так и руководителей;
- формирование положительного отношения к своей трудовой деятельности со стороны сотрудников, удовлетворение от рабочего процесса.
Задачи специалиста по управлению адаптацией персонала на предприятии
- проведение семинарских занятий и различных курсов для адаптации;
- организация индивидуальных бесед начальства или наставника с новым работником;
- организация краткосрочных и интенсивных курсов для топ-менеджеров, впервые заступающих на свою должность;
- организация и проведение специализированных курсов, направленных на подготовку наставников;
- использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
- своевременное выполнение разовых поручений с целью установления контакта между коллективом и новым сотрудником;
- подготовка замены при ротации кадров;
- организация коллективных ролевых и тренинговых игр, направленных на сплочение коллектива.
Для информационного обеспечения адаптационных процессов необходимы сбор и оценка основных показателей уровня адаптации и ее длительности. Накопление и обработка информации проводятся в рамках деловой оценки персонала. В отечественных организациях, например, возникает проблема с информационным обеспечением адаптационного процесса из-за необходимости сбора нормативных показателей уровня и длительности адаптации.
Грамотный руководитель сможет сделать определенные выводы о коллективе в целом благодаря оценке адаптационного процесса. Научиться выстраивать грамотную систему адаптации вы сможете на .
Пример программы адаптации персонала, которая снизит текучку
Редакция журнала «Генеральный директор» разработала пошаговый алгоритм, который поможет вам организовать первые дни работы новичка наиболее эффективно.
Основные виды адаптации персонала
Первичная адаптация предполагает внедрение новичка, не имеющего опыта работы и коммуникации в трудовом коллективе. Как правило, это молодые специалисты и выпускники профильных вузов и ссузов, вышедшие из декрета мамы. Именно эти кандидаты достаточно сложно проходят адаптационный период и не так быстро начинают эффективно трудиться.
Вторичная адаптация предполагает внедрение новичка, который уже имеет опыт работы и знает, как правильно организовать коммуникацию в трудовом коллективе. Такие сотрудники гораздо проще переносят процесс вхождения. Это могут быть люди, которые поменяли должность в рамках одной компании или переехали в другой город на аналогичную работу.
Что представляет собой система адаптации персонала
В рамках направления «адаптация персонала» стоит понимать, что человек всегда будет стремиться к эталону, но не всегда сможет его достигнуть. Аналогично нужно воспринимать и новых сотрудников. Как бы они ни старались ускорить интеграцию в коллектив и рабочий процесс, все равно будет иметь место адаптационный период. Однако именно от грамотности руководителя зависит, как долго он станет проходить: три-четыре месяца или один-два.
Управление адаптацией персонала в организации предусматривает разработку определенной системы. Она индивидуальна для каждой компании и включает в себя программу мероприятий, которые выгодно дополняют друг друга и способствуют адаптации сотрудника.
Процесс адаптации персонала может включать в себя:
- welcome-тренинг для новых служащих;
- систему наставничества;
- программу адаптации;
- план адаптации для различных категорий должностей;
- книжку сотрудника;
- систему оценки по результатам адаптационных мероприятий.
В рамках системы наставничества обеспечивается быстрая передача рабочих эталонов, знаний и опыта от «старичков» к «новичкам», при этом без отрыва от производственного процесса. Регламентирует эти отношения Положение о наставничестве.
В рамках подобной программы выделяются цели, задачи и сроки, а также ответственные за адаптацию персонала люди. Устанавливается также последовательность определенных действий, направленных на достижение программных целей и задач.
Планы адаптация различных должностей формируются, как правило, для управляющих компании и главных сотрудников. Личные адаптационные планы включают в себя специальные мероприятия, стажировки и прочие виды деятельности, которые способствуют ускорению привыкания персонала.
Личный план адаптации персонала может быть разработан с точностью до одного дня. Книга сотрудника в рамках плана адаптации персонала включает в себя основную информацию: историю о предприятии, схему расположений отделов и кабинетов, правила рабочего процесса и так далее.
Как правило, после того как мероприятия, направленные на адаптацию персонала, заканчиваются, проводится оценка результатов. Система оценок позволяет принять обоснованное решение о включении сотрудника в состав персонала, о его особенностях и умениях, способностях и потенциале.
Система адаптации персонала поможет новичкам как можно быстрее внедриться в рабочий процесс, влиться в состав персонала и научиться выполнять задачи и требования руководителей.
Основные этапы адаптации персонала
Основные этапы адаптации персонала начинают формироваться еще за стенами компании. Например, прием человека на работу – это уже начало движения друг навстречу другу между сотрудником и работодателем. Руководитель старается выбрать члена коллектива, основываясь на своих представлениях о его профессиональных и личностных качествах. При этом соискатель тоже определяет работодателя, и этот выбор, как правило, основан на желании работать именно на этом предприятии. В рамках адаптации персонала можно выделить следующие этапы.
Этап 1. Предварительный.
Данный этап адаптации персонала начинается с возникновения интереса работодателя и соискателя по отношению друг к другу. Выражается это в поиске работы со стороны кандидата и в принятии решения о найме нового сотрудника, обладающего определенным набором качеств, со стороны руководителя.
Этап 2. Активный производственный.
Этот этап включает в себя непосредственную адаптацию персонала в рамках производственного процесса. Здесь сотрудники не просто осознают свою новую роль и новый набор функций, но и стремятся освоить все нюансы новой работы.
Этап 3. Активный психологический.
Социальная и психологическая адаптация персонала происходит, конечно, параллельно с трудовой. Однако в связи с тем, что выполнение основных функций в рамках рабочего процесса сопровождается формальным контролем, психологическая адаптация персонала может значительно затянуться по сравнению с трудовой.
Этап 4. Стабильное функционирование.
На этом этапе происходит окончательное включение сотрудника в рабочий процесс. Профессиональная и организационная адаптация персонала завершается тогда, когда каждый работник начинает осознавать себя частью всех структурных подразделений компании, когда каждый новичок становится своим. Если же подобного завершения так и не произошло, то в дальнейшем незаконченная адаптация персонала перейдет в категорию проблем на уровне управления предприятием.
Итак, успех адаптации персонала в целом и каждого ее этапа в отдельности напрямую зависит от профессиональных и личных качеств сотрудника, общего климата в рабочем коллективе и от усилий со стороны руководства организации. Чтобы вся компания работала эффективно и все производственные процессы протекали бесперебойно, необходимо наличие эффективной системы адаптации персонала.
Методы адаптации персонала
Какой-либо единой методики по адаптации персонала не существует. Важно понимать, что все будет зависеть от ситуации и от вводных параметров конкретной организации, от методов, которыми пользуется руководство. Однако при любом раскладе адаптация персонала должна быть основана на обоюдном интересе сотрудника и работодателя. Также система вхождения персонала обязана быть комплексной и целенаправленной.
Принято выделять шесть методов адаптации.
1. Метод неформализованного сопровождения.
Во время применения данной методики эффективность адаптации персонала возрастает только в том случае, если осуществляются определенные меры, направленные на конкретную цель. В рамках данного способа адаптации персонала предполагается ведение сотрудника, что влечет за собой некоторые временные потери.
Когда составляется план адаптации персонала, управляющий кадрами должен четко рассчитать временные затраты, которые понадобятся для его исполнения. При этом каждый аспект внедрения нового сотрудника учитывается в рамках системы материального поощрения. А кадровик обязан познакомить новичка с остальными работниками и основными нюансами работы.
2. Метод проведения мероприятий.
Менеджер по кадрам организует различные корпоративы, на которых новый сотрудник лично знакомится с остальным персоналом. Такая адаптация облегчает отношения внутри коллектива. Когда проходит какое-то время после прихода нового работника, обычно устраивается внеурочный поход в ресторан или праздник в честь именинников организации. Если предприятие очень большое, то может быть организовано небольшое мероприятие для определенных отделов. При этом перед посещением корпоратива руководитель должен дать новичку некоторые рекомендации:
- какую одежду выбрать, уместен ли юмор;
- как выбрать тему беседы и начать разговор;
- стоит ли произносить тосты на конкретном мероприятии.
Если в компании принято проводить самопрезентацию, то необходимо помочь новому сотруднику в ее организации. Плюс ко всему нужно дать ему советы, с кем ему стоит поговорить во время праздника.
Адаптация нового сотрудника в персонал организации может быть проведена в рамках мероприятия, приуроченного к закрытию квартала или к достижению каких-либо показателей в данном месяце. Важно помнить, что перед корпоративом нужно заранее познакомить новичка с остальным персоналом. В противном случае новый сотрудник вместо удовольствия от праздника испытает только стресс.
3. Метод корпоративного PR.
Этот метод предполагает составление определенного справочника, где перечислены основные правила поведения в трудовом коллективе. Каждая организация составляет свой индивидуальный список, который основан на особенностях ее деятельности и установленной модели поведения персонала. Этот перечень может включать дресс-код, режим работы с указанием перерывов, регламент оформления рабочего места и так далее.
4. Командный тренинг.
Данный метод используется не так часто, как другие. Например, если персонал давно представляет собой сплоченный коллектив, то, когда приходит новичок – профессионал своего дела, отношение со стороны остальных сотрудников явно негативное. Командные тренинги способствуют ликвидации этой напряженности и дают возможность новому руководителю понять сложившуюся систему отношений в трудовом коллективе.
В рамках командного тренинга каждый работник может выказать недовольство новичком. Перед таким мероприятием крайне важно провести инструктаж для всех участников, где нужно рассказать им о нормах и правилах. В идеале, результат такого тренинга – улучшение межличностных отношений среди работников.
Видом мероприятия такого рода могут стать деловая игра или метод кейсов. Как правило, для проведения таких занятий принято приглашать опытных тренеров.
5. Методы организационной адаптации.
Сотрудник, который пришел на работу, должен понимать, что будет требоваться от его специальности. Если он сможет усвоить основные правила и будет грамотно выстраивать общение с остальным персоналом, то и адаптация пройдет достаточно быстро и беспроблемно. Например, если сотрудник едет в командировку, то он должен собрать информацию о том, как купить билет, где взять деньги и какую документацию нужно взять с собой. После того как работник уже познакомился с остальным персоналом, вопросы такого рода вовсе не будут вызывать никаких затруднений.
6. Инструктаж в подразделениях.
Данный метод адаптации персонала предполагает предоставление новичку всей необходимой информации об основных требованиях каждого отдела. В любом подразделении есть определенные правила, которые должен соблюдать весь персонал.
Все это нужно записать и структурировать, чтобы любой сотрудник мог усвоить эту информацию. Если персонал плохо воспринимает требования, то это чревато определенными последствиями – работник будет тратить слишком много времени на выяснение нюансов трудового процесса. Именно поэтому очень важно составить журнал правил так, чтобы он был прост и понятен для всего персонала. Необходима помощь самих кадров.
Самые основополагающие требования организации нужно довести до новичка во время первого инструктажа, а уж только потом новый сотрудник может самостоятельно пытаться познакомиться с иными установками к работе, сформированными в том или ином отделе компании.
Оценка адаптации персонала в компании: 3 подхода
Адаптация персонала может представлять собой не только процесс, но и результат. Если проводить анализ адаптации персонала в разрезе первого аспекта, то речь идет об эффективности использования компанией различных инструментов для создания благоприятных условий труда для новичков. Если же говорить о результате, то можно сказать о том, что грамотно разработанная адаптационная система является эффективным способом управления и дает возможность получить значимые результаты, которые делят на объективные и субъективные.
К объективным результатам принято относить:
- снижение издержек по поиску нового персонала;
- сокращение сотрудников, которые уволились в процессе прохождения испытательного срока (по собственному желанию или из-за решения руководства);
- сокращение времени, которое необходимо для влияния деятельности одного сотрудника на конкурентоспособность всей организации;
- уменьшение временных затрат остального персонала на адаптацию новичков, что позволяет работникам больше времени тратить на выполнение своих непосредственных обязанностей.
К субъективным результатам можно отнести улучшение климата в организации, лояльное отношение со стороны новичка к своей работе и желание остаться в компании надолго, удовлетворенность своей деятельностью в целом.
Если в организации грамотно организована система адаптации персонала и новые сотрудники в короткие сроки становятся мотивированными на успех и долгую работу, то такой новичок является отличным ресурсом предприятия с первых дней и его деятельность сразу позитивно влияет на конкурентоспособность компании.
Главная задача кадровых служб на любом предприятии – разработать системы оценки адаптации персонала в организации. Есть некоторые подходы, которые характерны для российских компаний при анализе эффективности адаптации персонала.
Подход 1. Оценка через удовлетворенность.
Для оценки удовлетворенности используются два критерия: «удовлетворенность работой» и «удовлетворенность организации сотрудником». Благодаря специальной анкете можно диагностировать различные трудности, которые возникают во время рабочего процесса, выяснить профессиональные интересы сотрудника и темпы формирования этих интересов. Итогом анализа ответов на вопросы анкеты станут три индексных показателя: «удовлетворенность работой», «интерес к работе» и «удовлетворенность профессией». Интегральный показатель адаптированности является неким средним значением всех индексов.
Основное ограничение в рамках данной методики заключается в сложности анализа показателя удовлетворенности, так как он достаточно субъективен. Несмотря на эту особенность, степень удовлетворенности работой активно используется в современных компаниях в рамках оценки эффективности адаптации персонала. При этом данный показатель не просто очень важен, а практически является самым главным. С традиционной точки зрения степень удовлетворения от работы сотрудника является мерой его адаптированности к компании. При этом, чем выше степень удовлетворения потребностей, тем выше уровень непосредственной адаптации во внутренней среде организации.
Подход 2. Оценка через разработку показателей эффективности.
Для чего нужна адаптация персонала? Эффективность рабочего процесса зависит от степени адаптации каждого сотрудника. Основываясь на идее, что любой трудовой процесс может быть целесообразным, только когда он эффективен, специалисты стали использовать на практике оценку эффективности адаптации персонала с помощью двух видов показателей: объективных и субъективных. В свою очередь объективные показатели представляют собой оценку эффективности трудовой деятельности, и их можно разделить на группы, основываясь на принадлежности к какому-либо из аспектов: профессиональный (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места), социально-психологический (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации), психофизиологический (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс).
К субъективным показателям относится оценка самого работника своих отношений с остальным персоналом, своей компетентности и так далее.
Подход 3. Интегральная система оценки эффективности адаптационных программ.
При использовании такой системы не только делается основной акцент на выделении критериев эффективности адаптационного процесса, но и проводится анализ влияния этих критериев на процессы, которые проходят внутри организации. Иначе говоря, эта система помогает определить зависимость результатов адаптации персонала от деятельности компании, и наоборот.
Стоит отметить, что субъективные критерии эффективности схожи с критериями удовлетворенности. Но в рамках второго подхода оценка адаптационной эффективности имеет двойственный характер (и субъективные показатели, и объективные). Благодаря объективным критериям можно сделать вывод о том, что результат адаптационного процесса измеряется количественными показателями и четко интерпретируется, а субъективный фактор оценки показателя степени удовлетворенности несколько снижается.
Интегральный подход помогает выделить достаточно прозрачный для современных управленцев механизм взаимодействия основных элементов инструментария управления персоналом (в конкретном случае речь идет об адаптации) и общей эффективности деятельности компании (подразумевая и конкурентоспособность в том числе). Основной показатель эффективной адаптации персонала – комплексная система оценки этой адаптации.
Совершенствование адаптации персонала: разработка стандарта и программы
С целью усовершенствования адаптационного процесса в компании разрабатываются стандарт и программа адаптации персонала. Кроме того, может вводиться должность специалиста по адаптации.
Стандарт адаптации персонала представляет собой подробно поэтапно описанный адаптационный процесс.
Инструкция должностных обязанностей специалиста по адаптации персонала описывает его деятельность и основные требования к нему. Составляется данный документ по определенным разделам: общие положения, цели и функции, дополнительная информация, права и обязанности, ответственность.
Программа адаптации персонала состоит из следующих этапов.
Этап 1. Ознакомление с основными особенностями производства , изучение коммуникативных сетей и включение в них, знакомство с работниками и корпоративными коммуникационными особенностями, с корпоративной этикой, стандартами и правилами.
Этап 2. Непосредственное знакомство новичка со своими функциями и обязанностями.
Начальник знакомит новых сотрудников с историей компании, кадровой политикой и основными правилами, включая условия труда. Новичку объясняются его основные функции и задачи.
Повышение адаптации персонала происходит благодаря проведению небольших лекций, экскурсий, практикумов (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). Обязательно должен быть инструктаж по охране труда и технике безопасности.
В рамках проведения программы адаптации персонала должны быть отражены основные вопросы.
- Общее представление об организации (основные цели, приоритетные направления, проблемные вопросы, традиции и стандарты, продукция и ее основные потребители, стадии ее доведения до потребителей, описание видов деятельности, структура компании и информация о ее руководителях).
- Политика компании (кадровая политика и процесс подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификационного уровня, правила использования рабочего времени, особенности охраны коммерческой тайны и важной технической документации).
- Заработная плата и механизмы оплаты труда (нормы и формы оплаты, выплаты за работу в выходные и праздничные дни, выплата сверхурочных).
- Дополнительные льготы (выплаты за стаж, страхование, пособия по различным основаниям, возможность обучения, обустроенное для персонала кафе и иные услуги компании для работников).
- Охрана труда и соблюдение техники безопасности (где оказывают первую помощь, основные меры безопасности, предупреждения о производственной опасности, правила ПБ и правила поведения в чрезвычайных ситуациях).
- Работник и его отношения с профсоюзом (условия и сроки найма, длительность испытательного срока, права и обязанности сотрудника, руководство и оценка выполненной работы, основные коммуникационные каналы, дисциплина и дисциплинарные взыскания, профсоюзные постановления и так далее).
- Экономические факторы (стоимость оборудования и рабочей силы, ущерб от пропусков, опозданий и несчастных случаев на производстве).
После того как общая ориентационная программа была пройдена, можно проводить специальную программу, которая может содержать ответы на более специализированные и узкие вопросы.
- Функции отдела (основные цели и приоритеты подразделения, его организационная структура и основные направления деятельности, взаимоотношения с иными отделами и так далее).
- Рабочие обязанности и ответственность (описание в деталях работы и ожидаемых от текущей работы результатов, объяснение, насколько эта работа важна и как она соотносится с другими видами работ на всем предприятии, основные нормативы качества выполненных работ и основания для оценки, длительность рабочего дня и его расписание, дополнительные ожидания).
- Отчетность, которая требуется (помощь и ее основные виды, как ее можно попросить и в каких ситуациях, взаимоотношения с местными и государственными правовыми органами).
- Основные процедуры, правила и предписания (правила, которые распространяются только на конкретный вид работ, основы поведения при возникновении аварийной ситуации, соблюдение правил техники безопасности и способы информирования о несчастных случаях на производстве, стандарты гигиены, проблемные вопросы на почве воровства и охрана, взаимоотношения с сотрудниками иных подразделений, основные правила поведения на рабочем месте, время для перерывов, использование оборудования и проведение телефонных разговоров в личных целях, контроль за нарушениями и так далее).
Этап 3. Действенная адаптация.
Чтобы повысить эффективность адаптации персонала, к новому сотруднику прикрепляется наставник. Такой метод является очень эффективным, потому что это облегчает сам процесс вхождения для новичков, а также служит мотивирующим фактором для тех членов коллектива, которые выступают в роли кураторов. Наставником может стать как сам непосредственный руководитель, так и опытный работник отдела. Он не просто помогает новичку быстро адаптироваться в новом коллективе и принять корпоративную культуру компании, но и в первую очередь - лучше овладеть своими основными обязанностями в рамках новой должности. Стимулировать кураторов можно различными надбавками за ведение таких новичков-учеников (данный пункт может быть отражен в специальном Положении о наставничестве).
Этап 4. Функционирование.
Данный этап является завершающим в процессе адаптации персонала. Здесь постепенно преодолеваются производственные и межличностные проблемы и начинается процесс стабильной работы.
Человек, который выполняет функции специалиста по адаптации персонала в компании, должен отлично знать ее организационную структуру и все трудовые и этические требования. Также важно обладать сведениями о психологических особенностях первичной и вторичной адаптации сотрудников.
Этот человек обязан знать основы психологии этого процесса, обладать умением внушать и убеждать, иметь навыки распознания скрытых проблемных вопросов в процессе адаптации персонала.
Такой специалист должен уметь быстро выявить и разрешить любую конфликтную ситуацию до того момента, как она приведет к развитию кризиса, итогом которого станет увольнение новичка или нарушение трудовой дисциплины.
Также этот человек должен регулярно осуществлять контроль процесса адаптации персонала в компании, вести разъяснительные работы с новичками, оказывать консультационную помощь и читать лекции.
Примеры адаптации персонала из практики российских компаний
Пример 1. «Лаборатория Касперского». Данная компания встречает новичков подарками. В самый первый рабочий день новый сотрудник обнаруживает на своем столе приятные подарки: ежедневник с корпоративной символикой, кружку, ручку и сувенир.
Пример 2. «PriсewaterhouseСoopers». Руководитель компании приглашает нового сотрудника на обед за счет организации.
Пример 3. «Philips Electronics». Персонал получает уведомление о приходе нового сотрудника по электронной почте; кроме того, на информационные стенды вывешивается аналогичное объявление.
Пример 4. «Рэдиссон-Славянская». Согласно традиции этой компании первый рабочий день новичка – всегда четверг. Именно благодаря двум оставшимся в неделе рабочим дням сотрудник учится ориентироваться в гостинице и внедряется в курс всех дел, а с понедельника непосредственно приступает к выполнению своих основных обязанностей.